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超ホワイト仕事術 部下を定時に帰してやる気と成果を一気に引き上げる|高野 孝之

マネジメントのプロが教えるマネージャーに向けた仕事への取り組み方、考え方。今すぐ人が育たない、定着しない、給料が上がらないなどのブラック体質を改善し生産性と売上を向上、ホワイトなマネジメントへ!!

仕事をサイエンスに

水を熱すると、100度で沸騰する。これは「サイエンス(科学)」です。「サイエンス」は、誰がやっても、いつやっても、同じ結果が出る、つまり再現性がある。だからこそ、メンバーへの説得力を持ちます。裏を返せば、 自分の言葉でメンバーに説明するためには、それが論理的で再現性がある「サイエンス」であることは不可欠 なのです。サイエンスとは、広義には「知識と経験を体系化すること」。会社全体がホワイトな仕事をするために必要なのは、マネジャー自身がホワイトな働き方を、自分の「サイエンス」に基づいて行うことと言っても過言ではないのです。あなたは、自分の仕事を「サイエンス」にしているでしょうか?いまあなたがしているマネジャーの仕事は、営業部門でも、管理部門でも、人事部門でも、どんな部門でも、第一線で働いた経験と知識を活かしているはずです。それを自分なりに棚卸しして、体系化することは、決して難しいことでありません。誰でもできることです。それをするか、しないか、そこがポイントです。繰り返しになりますが、仕事や働き方を「サイエンス」にするとは、自分の知識・経験を体系化するということ。それは仕事のキモでもあり、マネジャー自身の行動の原点となるはずです。

働き方をサイエンスにすると、再現性が加わり遂行する人物が変わっても業務に支障をきたすことがなくなる。そうやって人を育てることで円滑なオペレーションが可能に。マネージャーが自分の知識と経験を体系化することがキモ。それができると部下に任せられる仕事も増えて自分の負担も減りプレイングマネージャーから脱却する一歩となります。

自分がいなくても回る仕組みを

「マネジャーこそ、自ら長期休暇をとりなさい」と言うと、決まって「いや、自分がいなければチームが回らないから、休んでいる場合じゃない」と答える人が出てきます。そういうマネジャーこそ「ブラック」な要素が含まれています。やってみればよくわかることですが、マネジャーである自分が1カ月休んだところで、回らない仕事なんて世の中にはほとんどないと思ったほうがいいでしょう。すべてとはいいませんが、大半の場合は、何の問題もないのです。メンバーの能力が高ければ、業務は遂行できるはず。マネジャーの役割は、代行を立てればいいのです。普段からそうした仕組みをつくらず、メンバーの育成もできておらず、何かちょっとしたトラブルが発生したときに「自分でしか解決できない環境」をつくっているのは、マネジャーとして決して有能とはいえません。 自分が1カ月留守をしても、何事もないように回る組織をつくり上げることこそ、マネジャーの役割であり、価値 なのです。長期休暇を取れるマネジャーが優秀なのではありません。それは、きわめて普通のことだからです。日本IBMには、「代行制度」という決まりがありました。マネジャーが不在の間、業務を代行する人を決めるものです。私が営業課長で長期休暇をとった際には、メンバーの中でもいちばんシニアの係長にお願いしました。代行は、短期の場合にも適用されます。ちょっと出張で不在にしたときにも、マネジャーが委任した代行者が、マネジャーの承認や決済の権限を持ちます。それに対する責任は、委任したマネジャー、つまり私がとるのです。

小さな組織ほどプレイングマネージャーが多い気がします。そうではなくてマネージャーが権限移譲できるぐらい部下を教育して積極的に受け渡していくよう心がけましょう。

社内資料に「美しいチャート」は必要なし

考えてみれば、ニュース番組のキャスターやコメンテーターでもないのですから、経営幹部の経営会議に手間暇をかけたファンシーチャートは必要ありません。議論の内容と、判断のための資料があればいい。「プレゼン」よりも「議論」に時間をかけるべき なのです。社内会議におけるファンシーチャートは、自己満足以外の何物でもありません。会議の「ムダとり」テクニックの2つ目は、「会議の出席者を厳選すること」です。これもガースナーが導入しました。従来の経営会議には、議論に直接関係があろうとなかろうと、メンバー、つまりエグゼクティブが全員、 20 人、 30 人集まって議論をしていました。要するに、会議が単なる形式主義に陥っていたのです。そこで、経営会議であろうと、CEOであるガースナーと、議論の当事者となる事業責任者だけに絞りました。1対1に近い、意思決定に必要な最小限の人だけが参加して物事を決めていくというスタイルに変えました。それによって、従来の形式的な会議から、実質的な会議に大きく変貌したのです。これは人件費ロスの回避に直接的に関わります。エグゼクティブですから、仮に年収が2000万円で、年間労働時間が2000時間だとすると、時給は1万円です。議論に関わりのないエグゼクティブが 10 人、3時間の会議に参加していたとすると、ロスは 30 万円です。

プレゼンより議論に時間をかけるべきというのはなるほどなと思います。資料を作り込むのではなく、判断に必要な情報さえ網羅してあれば良い。美しいチャートは必要ないのです。

部下を定時で帰せるだけの組織づくり、超ホワイト仕事術で部下のやる気と成果を一気に上げるような取り組みとはどういったものか?自分に負担がかかりすぎていると感じるマネージャーは必見!!

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