１分で話せ２【超実践編】世界のトップが絶賛した即座に考えが“まとまる”“伝わる”すごい技術｜伊藤 羊一

まずは結論、それに対して根拠を提示していくこのプロセスで大体の話は纏まります。その際、根拠は3つぐらいにしておくこと。それが多すぎると説明がましくなり聞き手に負担がかかります。逆に2つぐらいしか根拠が見つからない場合、もう一つ捻り出しましょう。

実際に使える「ロジカルシンキング」とは

本来のピラミッドのつくり方は、様々なパーツを並べ、「つまりこういうことか」と一つひとつメッセージを出しながら結論を導いていく、というものです。

僕が言っているのはその「逆」です。

自分の頭の中にある結論をまず出して、それをサポートする根拠と具体例をひねり出していく。もし、２つぐらいしか出てこなかったら、グッと考えて３つにする。反対に５つ６つあるなら、もうちょっと絞ったほうが相手にとってはわかりやすいから絞ろうね、ということなんです。すると、ピラミッドストラクチャーを一瞬でつくれるのです。

ロジカルシンキングの教科書は、あまりこうはいいません。上（結論）からつくると、自分で後付けで根拠を考えるわけだから、「唯我独尊なロジック」になりがちなのです。

でも、スピードが大事な時代ですから、僕は「唯我独尊だろうが何だろうが、早くつくればいいじゃん」と思っています。それを相手に投げてみることによって、そのチェックができるからです。

不完全な状態でも、その根拠まで共有することによって、マネージャーやチームメンバーも、その「結論」を見つけるプロセスに参加することができる。 もちろん優秀なメンバーが１人で完璧なものを仕上げてくれたら、それはありがたいことですが、マネジメントの立場からしてみると、チーム全体でより高いアウトプットを出すことのほうがより大事なことが多いでしょうし。

であれば、１週間かけて 90 パーセントの精度のものを持ってきてくれるよりも、早い段階で、 50 パーセントの精度でもたたき台として持ってきてくれて、チームみんなの力を借りて、ブラッシュアップしていけるほうがよいのです。

商談や企画会議でプレゼンするとき、多くの場合、 皆さんは「当事者」です。 ですから、スタート地点が主観であっても構わないのです。

ただ、あくまでそれが「主観であること」を忘れないことです。自分の主観があり、マネージャーの主観があり、同僚の主観がある。たくさんの主観をすり合わせていく中で、みんなにとってよりよい客観的な結論を出していくというプロセスです。

ちなみにマッキンゼーで働いていた知人の話では、「いや、伊藤さん、コンサルタントも、仮説を立てるときは上から下にピラミッドを考えますよ」ということでしたし、ボストンコンサルティンググループの内田和成さんの『仮説思考』（東洋経済新報社）も「仮の答えを持つ」ことを勧めています。

骨組みをまず上からつくりながら、客観的にピラミッドがつくられているように見せるため、ファクトでしっかりと補強するイメージです。

繰り返しますが、世の中には完璧な答えなんかありません。だとしたら、より早い段階で意見を出してもらって、みんなで検討したほうが、早く確実に物事は進めていけるでしょう。

上からつくって唯我独尊になるというのはデメリットであるけれども、最初の結論に固執するのではなく、相手との対話と議論を通じて直していくことが前提であれば、結局は「いいピラミッド」になっていきます。