社長の「まわり」の仕事術｜上阪徹｜51Blog｜経営者6人の「まわり」で活躍している人たちを取材

すごい社長の周辺にはそれを支え、思いをすぐさま仕事に反映することができる人間が必ずいる。そんな社長の周りの人々にスポットを当てた書籍。トップのビジョンを実現に移していく。そんなできる人たちの肉声には、ビジネスのヒントが詰まっている。

チームを開発からマーケティングまで、全員入れ替え

フルグラの急成長を、松本氏のもとで２０１２年からマーケティング担当として担ったのが、藤原かおりさんだ。２０１４年には事業部長に就任。２０１５年には日経ＷＯＭＡＮ主催「ウーマン・オブ・ザ・イヤー２０１６」でベストマーケッター賞を受賞。２０１７年には本部となったフルグラ事業を、執行役員フルグラ事業本部本部長として率いることに。トントン拍子で頭角を現して出世していったのだ。ところが藤原さん、実は入社当初からスムーズなキャリアを歩んでいたわけではまったくなかった。

１９９７年に大学を卒業後、旭硝子、外資系広告会社のマッキャンエリクソンを経て、ダノンウォーターズオブジャパンで飲料ブランドのブランドマネージャーを担当。人材登録会社を通じて、新ブランドのマネージャーを募集していたカルビーと出会い、２０１１年に入社した。「おいしいお菓子を作っている会社、というイメージでしたが、調べてみるとトップが外資出身の面白い人だということを知ったんです。それで、いいかな、と」

採用プロセスでは松本氏には会っていない。藤原さんは、カルビーが新しく参入した栄養調整食品のブランドマネージャーになった。松本氏の最初の印象は強烈だったという。「担当するブランドの状況を報告しないといけないんですが、会うたび、毎回言われていたのが、『いつ、やめるの？　そのブランド』でしたので（笑）」

新しいブランドは、なかなかうまく立ち上がらなかった。実のところ、入社するまでどんな商品を担当するのか、見せてもらえなかったのだという。入ったときにはすでにプロダクトもあり、広告も決まっていた。

「会社にポテンシャルがありましたから、まぁなんとかなるかな、と思ったんです。でも、入社直後に、ああ、これはもうやりようがないな、と思ってしまったのも事実でした」

ただ、そう簡単に撤退するわけにはいかなかった。５年かけて商品を開発してきたスタッフがいた。工場で懸命に作っていた社員がいた。３カ月でやめます、という決断はさすがに早すぎると考えた。結局、１年でクローズする。

「なぜカルビーは、この商品の製造販売をスタートしたんですか、とこっちが聞きたかったですが。でも、言えませんよね。ただ、松本はとにかく怖かった。こんな怖い人に初めて会ったと思いました。人を緊張させるというか、オーラがあるというか、ぐぅの音も出ないというか。フルグラを担当するまで、恐ろしい、しかなかったです、印象は（笑）」

松本氏は、「売れないブランドをやっている暇はない。フルグラといういい商品があるんだから、すぐに全部の仕事をそっちに振り分けなさい」と上司にはずっと言っていたという。そして上司が変わり、新しい上司が松本氏に推薦したのが、藤原さんだった。

チームを総入れ替えというのはなかなか勇気がいるがそのくらいしなければ改革とは言えない。前のチームの色が色濃く残ってしまうと革新的なことはできない。売れそうな商品を見つけたその嗅覚もさることながら、そこで改革に踏み切る思いきりの良さは特筆するべきものがある。その分リスクも伴うが信じた商品にリソースを割くことはマネジメントの面でも有効なのだ。

ミーティングはメールで出来ないことを

「やっぱり驚くのは、意思決定の速さです。入社前から速いと思っていましたが、尋常ではない。いろいろな決定が、その場その場で行われていくのには、びっくりしました。オーナー企業で伸び盛りの会社というのは、こういうことなんだ、と」

たとえば、社外の人とミーティングをする。「あれやりましょう」「これやりましょう」「こんなことができたら面白い」という話になる。これが、その場で決まってしまうのである。

「いいですね。じゃあ、あとこれやっといて、と私にボールが（笑）。どれくらい売り上げが取れて、といったシミュレーションなしで即決していいんですか、と驚いて。では、あとはよろしく、と私にくる。直感なんです。その後、随時進捗報告をしていきます」

だからこそ、篠永さんが気をつけていることがある。状況について、あまり隠さずに実直に伝えていくことだ。マイナス情報もきちんとインプットしてこまめに共有する。

「そうじゃないと、意思決定が間違った方向に行きかねません。もちろん、必要のない情報は入れないです」

社長が必要なことだけを端的に伝えるようにしている。

「忙しいので、短く短く、ということを心がけていますね。メールでの連絡も多いですが、まずは結論をバーンと書く。それから、理由を箇条書きで書く。瞬時に理解できるように長文はなるべく避けています。どうしても、というときには電話もしますが、なるべく電話よりも文字で見てわかるようにしています」

事業部の数字もリアリティを持って作る。

「新規の提案は、数字と紐づけながら整理したものを承認してもらう形です。石川の思いがすごくあるブランドなので、まずはビジョンを先にしっかり聞いておきます。ただ、思い描いているビジョンと、実際そうじゃない部分もあるわけですよね。絵はものすごく大きい。でも、日々オペレーションしていく上で、そうはいかないところもありますし、方向転換していかないといけないところもありますので」

ただ、最初から「できない」とは言わない。「なるべく思い描いていることを実現できるよう努力します。石川がやりたいことを叶えようとはするんですけど、数字がついてこなかったりとか、コストがかかりすぎるときもある。それが見えてきてから報告して、難しいときはそう言います」

意思決定の速さがビジネスにおいて大事なのはいうまでもないが、大きな組織になるほどそれが出来ない。なので、小さな小回りに効く会社にお株を奪われるなんてことも多い。そこでこのような体制を取るということがすごく重要。

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