世界最高のチーム　グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法｜ピョートル・フェリクス・グジバチ

良い上司の条件となりうるこの8項目、自身がリーダーになったらこれを頭に叩き込む。理想に近づく努力があなたを成長させます。仕事についての自己認識をさせることで成長曲線は上向きになるのでその手助けをするのがコーチング。

「自分の弱み」を積極的に開示できるマネージャーは強い

マネジャーに求められるのは、こうした建設的な言葉や態度、考え方（もちろん、性善説を含みます）です。チームづくりに不可欠な心理的安全性も、建設的な会話の積み重ねによって醸成されます。

「マネジャー自身の心理的安全性は、どうなるの？」

ここまで読み進んで、そんな心配をする人もいるのではないでしょうか。 　当然ですよね、マネジャーはいわば板挟みの立場ですから。経営サイドとメンバーの間にあって、その板挟みの中でチームとして結果を出すのがマネジャーの役割です。

ただ、 マネジャー自身の心理的安全性も、これまで述べてきたようなメンバーとの会話を通じて高まるもの なのです。

当然ながら、マネジャー自身がメンバーになんでも話せるような状態でなければ、心理的安全性が高いチームとは言えません。

たとえば、マネジャーが何か失敗をしたときには、「やらかしちゃった、ごめんね」などと、メンバーに対して素直に報告したり謝ったりしたほうがよいのです。「うちの部長、ひどいよ」といった愚痴でもかまいません。そうした「自分の弱み」をマネジャー自身が積極的に開示したほうが、なんでも言っていい雰囲気をチームにつくることができます。

弱みを見せないマネジャーでよくありがちなのは、「これ明日までにやっておいて！」とだけ言い残して、自分はさっさと会社を出てしまうというパターン──。 　残されたメンバーたちは、きっとこんな文句を言うでしょうね。 「また丸投げだよ。なんでいつも外出なの？　あの人ってホントに仕事してんの？」

弱みを開示できるマネジャーは違います。一言ですませることはありません。 「本当に困っちゃって、一つ頼みごとがあるんです。じつは新しいプロジェクトが始まって、今度からＡ社にいろいろお世話になることになったんですね。まだみんなにちゃんと報告してないけど、大きなプロジェクトになる予定なんです。で、そのプロジェクトミーティングが明日入ったんですよ。ただ、僕ずっと今日は外での打ち合わせが立て込んでて、その企画書の準備ができなくて。だから本当に申し訳ないんですけど、簡単なものでいいのでつくってほしいんです。残業になってしまうから本当に申し訳ないけど、お願いできますか？　今度ご飯をおごるから」

どちらのマネジャーと一緒に働きたいか。明らかに後者ですよね。お互いに心理的安全性が高くなければ、こうした依頼の仕方は当然ながらできないわけです。